胜利油田如何走向胜利

图① 胜利油田海上埕岛中心三号平台。

图② 胜利油田采油工人在巡查油井生产情况。

（胜利油田供图）

　　近期，胜利油田公布数据显示：胜利油田连续4年效益稳产2340万吨，2020年超额完成年度石油地质储量任务，整体运营效能持续提升，老油田展现出新活力。

　　胜利油田是我国重要的石油工业基地，是中国石油化工集团胜利石油管理局有限公司、中国石油化工股份有限公司胜利油田分公司和中石化石油工程技术服务有限公司胜利石油工程有限公司的统称。60年，一个老油田，从过去以产量论英雄到现在以效益论英雄，一切向价值创造聚焦，迎来了从传统企业向现代油公司的深刻嬗变；60年，一家大企业，从行政指挥到充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，经历了从“大而全、小而全”走向专业化发展、市场化运营、社会化服务的系统性重塑和整体性重构；60年，一支国家队，从承担政府部分职能到企业办社会职能分离移交、回归企业本质，实现了轻装上阵。

　　改革不止，发展不停。中国石化集团公司总经理助理兼胜利石油管理局有限公司执行董事、党委书记孔凡群说，胜利油田作为我国重要的石油工业基地，必须持续深化改革，全力构建科学规范、运行高效的现代企业管理体系，提高运营管理效率、增强发展活力，彰显责任使命和担当作为。

　　从开发油田到经营油田

　　胜利油田王家岗油田3排—侧钻斜井23号油井高含水，按照效益原则，这口油井非关不可。但胜利油田却反其道而行之，高含水井继续生产。

　　这不是“叛逆”，而是胜利油田深化油藏经营管理的结果。胜利油田现河采油厂地质研究所副所长赵学峰说，关不关井，不是数学问题，而是经营问题。关停这口高含水井，短期看的确产生效益。但从长远看，关停后，单元井网失衡，影响整个区块的效益开发。

　　近年来，围绕高质量发展，胜利油田摒弃大会战、大开发模式，聚焦油藏经营价值最大化，实施流程再造、组织重构、资源优化，构建形成生产经营管理运行高效、油气主业价值创造能力显著提升的油公司组织体系和运营机制，实现了从开发油田到经营油田的转变。

　　从诞生之日起，改革就被植入胜利油田成长的基因。

　　1978年，国企改革开启以放权让利和两权分离为重点的起步阶段，胜利油田应改革而呼，主动承担起改革“试验田”职责，率先实行产量包干，并建成了我国第二大油田；1988年，胜利油田对多年来会战型组织体系进行变革重塑，实行主辅分离，组建勘探、开发、产能建设等专业市场，培育内部市场化运营机制。

　　改革因问题倒逼而产生，又在不断解决问题中深化。管理层级多、管理链条长、社会负担重，经营运行效率、企业管理效能、资源资产配置效率亟待提升；基层一事一请示、层层审核效率低；市场意识、经营意识不强，创新创效动力不足……

　　矛盾点就是发展潜力点。2017年，胜利油田大刀阔斧地进行结构性矛盾和机制性障碍改革，16家油气开发单位的484个采油矿、队调整为115个采油管理区，管理层级由四级压扁成三级，机构减少75.8%，2000余名管理人员充实到生产一线，赋予管理区经营自主优化权，让管理区成为油藏经营管理的责任主体。

　　从流程再造到管理提效

　　胜利采油厂是胜利油田的发祥地。胜利采油厂采油管理五区经理周广慧告诉记者，从前的自己就像一个“小媳妇”被好几个“婆婆”管着，成本费用支配权、措施方案决策权都集中在各个业务科室。

　　但如今，周广慧从矿长变成了经理，从生产者变身经营管理者，自主决策，追求效益最大化。成本怎么支配、选择哪支队伍，管理区自己说了算，机关部门则由审核决策者转为服务者，集中精力于顶层设计和监督监控，从“管得多”向“管得好”转变。

　　胜利采油厂财务计划部办事员张长春说，过去新建产能项目都要走流程，从上报到签批发文，层层报批，一个流程下来需要10天。但如今1亿元以下的项目实行报备制，80%的项目采油厂自批、上报油田备案，只需5天就能走完流程。效率高是因为管得少。按照业务流、管理流、监督流，2018年以来，胜利油田对两级机关职能进行优化调整，克服“管”“治”思维，去除“行政化”，打破科室条块化设置，构建“大系统、大部室、大岗位”建制。